নারওয়ালের প্রতিষ্ঠাতা ঝাং জুনবিনের সাক্ষাৎকার: দুই বছরের মধ্যে রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনারগুলোর আরও বেশি কাজ করার জন্য ‘হাত’ থাকবে।

হার্ডওয়্যার শিল্পে, পরিধিকে সহজেই সাফল্যের পরিমাপক হিসেবে ব্যবহার করা হয়, কিন্তু কখনও কখনও এটি একটি বিভ্রম হতে পারে।

মূলত, পরিধি বা স্কেল বলতে বোঝায় বৃহত্তর বিক্রয় পরিমাণ, উচ্চতর বাজার অংশ এবং দ্রুততর পণ্য উন্মোচন। এটি এমন এক অস্ত্র প্রতিযোগিতারও অনুরূপ যেখানে প্রত্যেককে অংশগ্রহণ করতে হয়: আরও বেশি সংখ্যক পণ্য (SKU), বিস্তৃত মূল্য পরিসর, আরও নিবিড় বিপণন অভিযান এবং তীব্রতর চ্যানেল প্রতিযোগিতা। এটি বিশেষত পরিষ্কারক সরঞ্জাম শিল্পের ক্ষেত্রে সত্য, যেখানে সাম্প্রতিক বছরগুলিতে রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনার, ফ্লোর স্ক্রাবার এবং মাইট রিমুভারের ক্রমাগত আন্তঃপ্রসারণ ঘটেছে এবং এর সাথে সাথে জাতীয় ভর্তুকি, মূল্যযুদ্ধ, বৈদেশিক সম্প্রসারণ, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা (AI) এবং বুদ্ধিমত্তার মূর্ত রূপ মূল পরিভাষা হয়ে উঠেছে।

সুঝোতে সদর দপ্তর থাকা আরেকটি ক্লিনিং অ্যাপ্লায়েন্স ব্র্যান্ড ব্যাপক আলোড়ন সৃষ্টি করেছে, অন্যদিকে শেনজেন-ভিত্তিক হার্ডওয়্যার ব্র্যান্ড ডিজেআই এবং ইন্সপায়ারের মধ্যে প্রতিযোগিতাও বেশ তীব্র। এর বিপরীতে, নারওয়াল এবং এর প্রতিষ্ঠাতা ঝাং জুনবিন, ইন্ডাস্ট্রির এই উত্তাল সময়ে বেশ সতর্ক ও নীরব থেকেছেন।

দশ বছর আগে, ‘প্রোডাক্ট ম্যানেজার’ ঝাং জুনবিনকে ‘কীভাবে একটি ভালো রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনার তৈরি করা যায়’—এই সমস্যার সমাধান করতে হয়েছিল। কিন্তু এখন, পণ্য তৈরির সেই রোমাঞ্চ আর সহজ নয়। তার দায়িত্ব ‘একটি যন্ত্র তৈরি করা’ থেকে বদলে গিয়ে হয়েছে ‘একটি কোম্পানিকে আরও দক্ষ যন্ত্রে পরিণত করা’।

পরিধি গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু তা জোর করে চাপিয়ে দেওয়া উচিত নয়।

গত দুই বছরে, সরকারি ভর্তুকি একটি শক্তিশালী ভিত্তি তৈরি করেছে; অন্যদিকে, অনলাইন প্রবৃদ্ধি এখন আর আগের মতো উল্লেখযোগ্য নয় এবং অফলাইন চ্যানেলগুলো হোম অ্যাপ্লায়েন্স শিল্পের মূলধারায় ফিরতে শুরু করেছে। ঝাং জুনবিন উল্লেখ করেছেন যে, যদিও এই বছরের জানুয়ারি থেকে এপ্রিল পর্যন্ত অনলাইন বিক্রি কিছুটা কমেছে, অফলাইন প্রবৃদ্ধি স্থিতিশীল ছিল এবং ইউনহোয়েলের অফলাইন প্রবৃদ্ধি ১৫০% ছাড়িয়ে গেছে। তার মতে, সরকারি ভর্তুকি কমে যাওয়ায় এবং অফলাইন ব্যবসাগুলো ঘুরে দাঁড়ানোয়, সামগ্রিক পরিচ্ছন্নতা শিল্পের প্রবৃদ্ধি অব্যাহত থাকবে।

জাতীয় ভর্তুকি প্রত্যাহারের ফলে সমগ্র অফলাইন ব্যবসা ধীরে ধীরে পুনরুদ্ধার হচ্ছে এবং এই পুনরুদ্ধারের গতি প্রত্যাশার চেয়েও বেশি। ইউনহোয়েলের অফলাইন প্রবৃদ্ধি ১৫০% ছাড়িয়ে গেছে। তাই, সমগ্র অফলাইন ব্যবসা আবার গৃহস্থালি সরঞ্জামের ধারায় ফিরে আসছে।

শুরুর দিকের রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনারগুলো ইন্টারনেট-ভিত্তিক কনজিউমার ইলেকট্রনিক্স পণ্যের মতো ছিল, যা অনলাইন আলোচনা, অনলাইন বিক্রি বৃদ্ধি এবং অনলাইন বিক্রয় বৃদ্ধির উপর নির্ভর করত—শুরুর দিকের নারওয়াল জে১ এইভাবেই এই অভাবনীয় প্রবৃদ্ধি অর্জন করেছিল। তবে, যেহেতু এই পণ্যশ্রেণীটি ধীরে ধীরে আরও বিস্তৃত পরিসরের পরিবারে, বিশেষ করে নিম্ন-স্তরের বাজার এবং প্রচলিত গৃহস্থালি সরঞ্জাম ব্যবহারের ক্ষেত্রে, পৌঁছাবে, এটি গৃহস্থালি সরঞ্জাম শিল্পের মৌলিক বিষয়গুলিতে ফিরে আসবে: চ্যানেল, পরিষেবা, সুনাম, মূল্য নির্ধারণ কাঠামো, অন্তিম ব্যবহারকারীর অভিজ্ঞতা এবং দীর্ঘমেয়াদী পুনরাবৃত্তিমূলক ক্রয়।

কিন্তু এর মানে এই নয় যে কোম্পানিগুলোর অবিলম্বে গতি বাড়িয়ে দেওয়া উচিত।

পরিধি বৃদ্ধি নিয়ে ঝাং জুনবিনের মনোভাব অত্যন্ত স্পষ্ট: বিষয়টি এমন নয় যে পরিধি বৃদ্ধি অনাকাঙ্ক্ষিত, বরং সাংগঠনিক দক্ষতা সুসংহত হওয়ার পরেই কেবল এর দিকে অগ্রসর হওয়া উচিত।

এই পর্যায়ে, আপনাকে প্রাতিষ্ঠানিক কার্যকারিতা উন্নত করার দিকে মনোনিবেশ করতে হতে পারে। আপনি দেখবেন যে, যখন কার্যকারিতা কম থাকে, তখন তা পর্যবেক্ষণ করার জন্য প্রচুর অর্থ ও সময় বিনিয়োগ করা বিশেষভাবে অকার্যকর।

সুতরাং, তার প্রস্তাবিত পর্যায়ক্রমিক বিকল্পগুলো হলো:

আমার বর্তমান পর্যায়টি খুবই সহজ: সাংগঠনিক ব্যবস্থার কর্মদক্ষতা সংস্কারকে ত্বরান্বিত করা। এই প্রক্রিয়ায় মুনাফাই হবে অগ্রাধিকার। একটি নির্দিষ্ট পর্যায়ে পৌঁছানোর পর, আমি ব্যবসার পরিধিকে অগ্রাধিকার দেব। এটি বেছে নেওয়ার মতো একটি ভিন্ন কৌশলগত পর্যায়।

এর ভিত্তি একটি খুব সাধারণ ব্যবসায়িক নীতি: যদি প্রতিষ্ঠানটির নিজেরই কোনো ত্রুটি থাকে, তবে তার মাত্রা যত বড় হবে, অপচয়ের পরিমাণও তত বেশি হতে পারে।

সাক্ষাৎকারে ঝাং জুনবিন একটি নির্দিষ্ট উদাহরণ দেন: আগে, ইউনহোয়েলের ফ্রন্ট-এন্ড চাহিদা থেকে ব্যাক-এন্ড উৎপাদন পর্যন্ত যোগাযোগের সময় অনেক বেশি লাগত, যার ফলে প্রায়শই এমন পরিস্থিতি তৈরি হতো যে পণ্যটি উৎপাদিত হওয়ার পর ফ্রন্ট-এন্ড তা আর নিতে চাইত না। ফ্রন্ট-এন্ড এবং ব্যাক-এন্ডের সমন্বয়ের এই ত্রুটিটি দূর করার পর, ইনভেন্টরি টার্নওভার রেট উল্লেখযোগ্যভাবে উন্নত হয়েছে।

ভোক্তারা কোম্পানির পরিচালনা ও শাসনব্যবস্থা নিয়ে মাথা ঘামান না; তারা শুধু পণ্যটি নিয়েই ভাবেন। তবে, যদি কোনো সিইও পণ্যের প্রতি এতটাই মগ্ন থাকেন যে তিনি সরবরাহ শৃঙ্খল, মজুদ আবর্তন এবং গবেষণা ও উন্নয়ন (R&D) দক্ষতার দিকে যথেষ্ট মনোযোগ না দেন, তাহলে তিনি একজন যোগ্য সিইও নন।

প্রচারমূলক সামগ্রীতে, মজুদ আবর্তন দক্ষতার এই ধরনের ক্লান্তিকর উন্নতি প্রায় অর্থহীন, কিন্তু কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা (AI) বা মূর্ত বুদ্ধিমত্তার (embodied intelligence) ধারণার তুলনায় এটি একটি কোম্পানির কার্যক্রমের প্রকৃত মূলের অনেক কাছাকাছি।

অতীতে, অনেক ভোক্তা হার্ডওয়্যার কোম্পানি ব্যবসা সম্প্রসারণের সময় একই ধরনের সমস্যার সম্মুখীন হয়েছে: তাদের পণ্য প্রতিযোগিতামূলক, কিন্তু তাদের সাংগঠনিক কাঠামো তাল মেলাতে পারে না; তাদের চ্যানেল প্রসারিত হয়েছে, কিন্তু তাদের মূল্য নির্ধারণ ব্যবস্থা বিশৃঙ্খল হয়ে পড়েছে; তাদের পণ্যের সংখ্যা বেড়েছে, কিন্তু তাদের সম্পদ বিভক্ত হয়ে পড়েছে; তাদের বিপণন প্রচেষ্টা বেড়েছে, কিন্তু তারা ভোক্তাদের কাছে সত্যিকারের একটি ব্র্যান্ড ইমেজ প্রতিষ্ঠা করতে পারেনি।

ঝাং জুনবিনও এই ব্যাপারে পরিষ্কারভাবে অবগত ছিলেন।

তিনি উল্লেখ করেছেন যে, নারওয়াল প্রকৃতপক্ষে ২০২৫ সালে আরও বেশি SKU যুক্ত করেছিল, কিন্তু সেই বর্ধিত SKU থেকে প্রত্যাশিত রাজস্ব আসেনি, তাই এ বছর তারা তাদের কৌশল পরিবর্তন করেছে।

আমরা রোবট ভ্যাকুয়াম ও ফ্লোর স্ক্রাবারের উপর মনোযোগ দিয়ে অনেকগুলো SKU তৈরি করেছিলাম, কিন্তু আমরা দেখতে পেলাম যে একাধিক SKU থাকা সত্ত্বেও প্রত্যাশিত আনুপাতিক মুনাফা আসছিল না। তাই এই বছর আমরা সেরা পণ্যগুলোকে আরও উন্নত করার জন্য গবেষণা ও উন্নয়নে (R&D) মনোযোগ দিয়ে আমাদের কৌশল পরিবর্তন করেছি।

আকারই গন্তব্য নয়; এটি বরং একটি বিবর্ধক কাচের মতো। যখন একটি প্রতিষ্ঠান সুস্থ থাকে, তখন তা তার শক্তিগুলোকে বাড়িয়ে তোলে; যখন একটি প্রতিষ্ঠান দুর্বল থাকে, তখন তা তার দুর্বলতাগুলোকেও বাড়িয়ে তোলে।

বিভাগ সম্প্রসারণের বিষয়ে, তিনি অর্থায়নকে মূল প্রতিবন্ধকতা হিসেবে বিবেচনা করেননি, বরং সমস্যাটিকে "ব্যবস্থাপনার পরিধি" হিসেবে চিহ্নিত করেছেন:

তহবিল নিয়ে কোনো সমস্যা নেই। তবে, সবকিছু সামলানোর মতো যথেষ্ট শক্তি না থাকলে পথভ্রষ্ট হতে পারে। এমনও হতে পারে যে সংস্থাটি ভুল লোক বেছে নিয়েছে; এত দ্রুত শুরু না করাই ভালো।

স্টার্টআপগুলো সাধারণত একক যুগান্তকারী সাফল্যে বিশ্বাস করে এবং ভাবে যে একটিমাত্র ব্লকবাস্টার পণ্যই তাদের ভাগ্য বদলে দিতে পারে; কিন্তু এই নতুন পর্যায়ে, কোম্পানিগুলোর প্রয়োজন পদ্ধতিগত সক্ষমতা। অনেক উদ্যোক্তা যখন বলেন যে প্রতিষ্ঠাতার সর্বোচ্চ সীমাই হলো কোম্পানির সর্বোচ্চ সীমা, তখন তাঁরা এই বিষয়টিই বোঝান।

প্রোডাক্ট ম্যানেজার ঝাং জুনবিনের জন্য ইউনহোয়েলের শুরুটা ছিল স্বপ্নের মতো: তিনি বিশ্ববিদ্যালয় থেকে স্নাতক হওয়ার পরপরই ব্যবসা শুরু করেন, ৩ বছর ধরে তার প্রথম পণ্য J1-কে নিখুঁত করেন, মাত্র ১০,০০০ ইউনিট বিক্রির আশা করলেও শেষ পর্যন্ত কয়েক লক্ষ ইউনিট বিক্রি করে ফেলেন।

তবে, ব্যবসায়ী ঝাং জুনবিনের নিজের ব্যবস্থাপনার সক্ষমতা উন্নত না হওয়ায়, তাঁকে এই শিক্ষা পেতে মূল্য দিতে হয় যে পরিধি গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু পরিধি জোর করে বাড়ানো যায় না।

ঝাং জুনবিন তার নিজের 'মুদ্রা' খুঁজতে শুরু করল।

নারওয়ালের পরিবর্তনগুলো সর্বপ্রথম ঝাং জুনবিনের নিজের মধ্যেই ঘটেছিল।

অতীতে, বাইরের জগতের কাছে তার সাধারণ ধারণা ছিল পণ্যকে আরও উন্নত করার ক্ষমতা। এই পরিচিতিটি সহজেই বোঝা যায়: ব্যবহারকারীদের সমস্যা এবং তার উপযুক্ত পণ্য সমাধান সম্পর্কে গভীর সচেতনতা থেকেই নারওয়ালের প্রাথমিক উত্থান ঘটেছিল। স্বয়ংক্রিয় মপ ধোয়া থেকে শুরু করে বেস স্টেশন রক্ষণাবেক্ষণ পর্যন্ত, নারওয়াল সবসময় বাড়ির সেইসব কাজের দায়িত্ব যন্ত্রের ওপর অর্পণ করার চেষ্টা করেছে, যা ব্যবহারকারীরা করতে অনিচ্ছুক কিন্তু এড়াতেও পারে না।

তবে, এই নতুন পর্যায়ে, ঝাং জুনবিন আরও জটিল একটি ব্যবস্থার নিয়ন্ত্রণ নিতে শুরু করেন।

সাক্ষাৎকারে তিনি সরাসরি বলেন যে, তিনি সবসময় পণ্য ও গবেষণা ও উন্নয়নের (R&D) ওপরই মনোযোগ দিয়েছেন এবং বিপণনের দিকে তেমন খেয়াল রাখেননি। গত বছরের সেপ্টেম্বর বা অক্টোবর মাসে বৈশ্বিক বিপণনের দায়িত্ব নেওয়ার পরেই তিনি উপলব্ধি করেন যে, ব্যবসায়িক প্রবৃদ্ধি সম্পর্কে তাঁর ধারণাকে হালনাগাদ করা প্রয়োজন।

আমি আগে ভাবতাম যে পণ্য এবং বিপণন হলো যোগফল: পণ্য + বিপণন, অর্থাৎ, যদি পণ্যটি অসাধারণ ভালো হয়, তাহলে বিপণনের ওপর কম জোর দিয়েও ভালো ফল পাওয়া সম্ভব। কিন্তু পরে আমি আবিষ্কার করলাম যে পণ্য এবং বিপণন হলো গুণফল: পণ্য x বিপণন। এর মানে হলো, কোম্পানিকে সত্যিকার অর্থে পরবর্তী স্তরে নিয়ে যেতে হলে পণ্য এবং বিপণন উভয়কেই অসাধারণ ভালো হতে হবে।

পণ্য-কেন্দ্রিক অনেক প্রতিষ্ঠাতা একই ধরনের পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে যান: শুরুতে তাঁরা বিশ্বাস করতেন যে ভালো পণ্য নিজেই নিজের পরিচয় দেবে, কিন্তু পরে তাঁরা উপলব্ধি করেন যে তথ্যের আধিক্য, খণ্ডিত মাধ্যম এবং অত্যন্ত সমজাতীয় প্রতিযোগিতাপূর্ণ একটি বাজারে ভালো পণ্যকে সঠিকভাবে উপস্থাপন করা এবং কার্যকরভাবে মানুষের কাছে পৌঁছানোও প্রয়োজন।

ঝাং জুনবিন একটি রূপক ব্যবহার করেছেন: নারহোয়েলের নিজস্ব 'মুদ্রা' খুঁজে বের করা।

বিপণনের দায়িত্ব নেওয়ার পর তিনি শিল্পখাতের অনেক মানুষের সাথে যোগাযোগ স্থাপন করেন। বিপণনের একটি উদাহরণ যা তাঁর মনে গভীর ছাপ ফেলেছিল, তা হলো কাসার্তের একটি প্রদর্শনী—যেখানে তিনি দেখিয়েছিলেন কীভাবে ওয়াশিং মেশিনের উপর একটি মুদ্রা খাড়া করে রাখলেও তা না পড়ে ডাইরেক্ট ড্রাইভ মোটরটি মসৃণ ও নিঃশব্দে চলতে পারে।

ব্যবহারকারীরা হয়তো এর পেছনের প্রযুক্তিটি বুঝতে পারেন না, কিন্তু ওয়াশিং মেশিনের ওপর মুদ্রাটি খাড়াভাবে দাঁড়িয়ে থাকতে দেখে তারা বুঝতে পারেন যে মেশিনটি খুব সামান্যই কাঁপে—এক আশ্চর্যজনকভাবে ক্ষীণ কম্পন।

মোটরগাড়ি শিল্পে একটি প্রচলিত রীতি আছে যে, গাড়ির উপর শ্যাম্পেন টাওয়ার রেখে ক্রমাগত স্পিড বাম্পের উপর দিয়ে গাড়িটি চালানো হয়। এর মাধ্যমে নিশ্চিত করা হয় যে শ্যাম্পেনের গ্লাসগুলো উল্টে যায় না এবং শ্যাম্পেনও ছিটকে পড়ে না, যা গাড়ির চ্যাসিসের চমৎকার গুণমান প্রদর্শন করে।

ঝাং জুনবিন বলেছেন:

এই সময়ে, আমি সবাইকে নিয়ে নারওয়ালের পণ্যগুলোর আসল প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা কী, তা বিশ্লেষণ করি এবং সেগুলোর প্রচারের সঠিক উপায় খুঁজে বের করি। এই কাজে আমি তুলনামূলকভাবে বেশি সময় দিয়েছি।

তার মতে, নারওয়ালের পণ্য উদ্ভাবনে কোনো ঘাটতি নেই, কিন্তু তা তুলনামূলকভাবে কম প্রচারিত। এর অনেক ফাংশনই ‘অন্যদের চেয়ে ভালো’, কিন্তু সেগুলো যদি স্পষ্টভাবে ব্যাখ্যা করা না যায়, তবে প্রযুক্তিগত সুবিধাগুলো সহজেই স্পেসিফিকেশন এবং বিক্রয়-উপযোগী দিকগুলোর আড়ালে চাপা পড়ে যেতে পারে। বিশেষ করে পরিষ্কার-পরিচ্ছন্নতার সরঞ্জাম শিল্পে, ব্যবহারকারীদের কেনার সিদ্ধান্তগুলো খুবই বাস্তবসম্মত এবং সুনির্দিষ্ট হয়: এটি কতটা ভালোভাবে ঝাড়ু দেয়, কতটা ভালোভাবে মোছে, পোষা প্রাণীর লোমে জড়িয়ে যায় কি না, হাতে করে পরিষ্কার করার প্রয়োজন হয় কি না, এবং বিক্রয়োত্তর সেবা কতটা ঝামেলাপূর্ণ।

প্রযুক্তি নিজে সরাসরি মন গঠন করে না; কেবল ব্যবহারকারীরা যে প্রযুক্তি উপলব্ধি করতে পারে, তাই মন গঠন করে।

ঝাং জুনবিনের বিপণনের দায়িত্ব নেওয়ার অর্থ এই নয় যে ইউনহোয়েল পণ্য ও প্রযুক্তি-ভিত্তিক পদ্ধতি থেকে বিপণন-ভিত্তিক পদ্ধতিতে সরে এসেছে। এর সহজ অর্থ হলো, প্রতিষ্ঠাতা উপলব্ধি করেছেন যে পণ্যের শক্তিকে একটি ব্যবসায়িক পদ্ধতির মাধ্যমে বাস্তবে রূপ দিতে হবে, তবেই তা বাজারে প্রকৃত ফলাফল বয়ে আনবে।

এই কাজটা সে আগে ভালো পারত না:

এই বিষয়গুলো নিঃসন্দেহে আমার দক্ষতার পরিধির বাইরে, কিন্তু তার মানে এই নয় যে আমি দ্রুত শিখতে ও অভিজ্ঞতা অর্জন করতে পারি না; এই দুটো সম্পূর্ণ ভিন্ন জিনিস। আগে মার্কেটিং ও সেলস নিয়ে আমার তেমন অভিজ্ঞতা ছিল না, কিন্তু গত সেপ্টেম্বর ও অক্টোবরে দায়িত্ব নেওয়ার পর আমি রীতিমতো পাগলের মতো শিখছিলাম। অক্টোবরে আমি মূলত প্রতিদিন ভোর ৩টা বা ৪টা পর্যন্ত নিবিড়ভাবে পড়াশোনা ও ব্যবসায়িক কাজে যুক্ত থেকে কাজ করতাম।

"প্রতিষ্ঠাতার আত্ম-নবায়ন" হলো একটি নতুন আখ্যানমূলক পদ্ধতি, যেখানে একজন প্রতিষ্ঠাতা স্বীকার করেন যে তাঁর পূর্বের দক্ষতা আর যথেষ্ট নয়, তাই তিনি একেবারে সামনের সারিতে ফিরে আসেন এবং একটি নতুন পদ্ধতি পুনরায় শেখেন। মস্তিষ্কের বাম ও ডান গোলার্ধের মধ্যে মিথস্ক্রিয়া এবং মানবিক ও যৌক্তিক চিন্তার সংঘাত এক্ষেত্রে একটি সাধারণ ঘটনা।

ঝাং জুনবিনের মতে, বিপণন এবং প্রযুক্তির মধ্যে পার্থক্য সুস্পষ্ট:

প্রযুক্তির ক্ষেত্রে প্রায়শই গণিত, পদার্থবিদ্যা, রসায়ন এবং STEM ক্ষেত্রগুলোর যুক্তি অনুসরণ করা হয়, যেখানে সঠিক ও ভুলের সুস্পষ্ট সীমারেখা থাকে। তবে, বিপণনের ক্ষেত্রেও অনেক মৌলিক নীতি এবং এমন আরও অনেক দিক জড়িত, যা সহজে পরিমাপযোগ্য নয়।

কিন্তু তিনি মার্কেটিংকে এমন এক যুক্তিতে ভেঙে ফেলতে পারেন যার সাথে তিনি পরিচিত:

পর্যবেক্ষণ ও সমন্বয়ের জন্য একটি সুস্পষ্ট আর্থিক ব্যবস্থা গড়ে তোলা হলো একটি গাণিতিক অপ্টিমাইজেশন যুক্তি, যা ব্যবসা সম্পর্কে গভীর উপলব্ধির উপর ভিত্তি করে প্রতিষ্ঠিত। কোম্পানিটির এখন অনেকগুলো পণ্য রয়েছে এবং প্রতিটি পণ্যের লক্ষ্য গ্রাহক, জীবনচক্র, সম্পদ বরাদ্দ এবং সাংগঠনিক সক্ষমতা ভিন্ন। এটি মূলত একটি গাণিতিক অপ্টিমাইজেশন সমস্যা।

ইঞ্জিনিয়ার এবং প্রোডাক্ট ম্যানেজাররা এখনও এভাবেই চিন্তা করেন: মার্কেটিং-এর মতো আপাতদৃষ্টিতে উন্মুক্ত, আবেগপ্রবণ এবং অনিশ্চিত একটি সিস্টেমের সম্মুখীন হলে, তারা প্রথমে এর সেই অংশগুলো খুঁজে বের করার চেষ্টা করেন যেগুলোকে কাঠামোবদ্ধ, পরিমাপযোগ্য এবং মডেল করা যায়।

এটিও ঝাং জুনবিনের ব্যক্তিগত বিকাশের পথের একটি অংশ:

আমার মনে হয়, আমি নিশ্চিতভাবেই একটি বিকাশের প্রক্রিয়ার মধ্যে দিয়ে যাচ্ছি; একজন ইঞ্জিনিয়ার থেকে প্রোডাক্ট ম্যানেজার, তারপর অর্গানাইজেশনাল ম্যানেজার, এরপর ক্রস-ডোমেইন অর্গানাইজেশনাল ম্যানেজার এবং ক্রমান্বয়ে কৌশল নিয়ে ভাবার দিকে।

তিনি বলেন যে, যখন ইউনহোয়েল তিন-চার বছর ধরে তাদের প্রথম পণ্যটি উন্নত করছিল, তখন তিনি মূলত প্রোডাক্ট ম্যানেজার এবং সিস্টেম ইঞ্জিনিয়ারের ভূমিকাই পালন করতেন। তিনি তখন নিজেকে একজন পরিণত ম্যানেজার বলে মনে করতেন না। যখন দলটি ২০০ জন থেকে বেড়ে ১,০০০ জনে দাঁড়ায়, তখন তার ব্যবস্থাপনার পরিধি সেই অনুযায়ী বাড়েনি।

নারহোয়েলে এখন প্রায় ২,০০০ কর্মী রয়েছে।

দেহগত বুদ্ধিমত্তা নিয়ে খুব কমই আলোচনা হয়, কিন্তু তার মানে এই নয় যে এ বিষয়ে তেমন গুরুত্ব দেওয়া হয় না।

গত এক বা দুই বছরে, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা (AI) এবং দেহভিত্তিক বুদ্ধিমত্তা (embodied intelligence) মূল বাজারের অন্যতম জনপ্রিয় ধারায় পরিণত হয়েছে, এবং বাজার দ্বারা এখনও বৈধতা না পাওয়া অনেক প্রকল্পও উচ্চ মূল্যায়ন লাভ করেছে। রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনার কোম্পানিগুলো স্বাভাবিকভাবেই হোম রোবট, স্থানিক বুদ্ধিমত্তা (spatial intelligence) এবং দেহভিত্তিক বুদ্ধিমত্তার (embodied intelligence) আখ্যানের মধ্যে নিজেদের অবস্থান তৈরি করতে পারে।

তবে, ঝাং জুনবিন, যিনি তাঁর ব্যবস্থাপনায় বিপণনকে অন্তর্ভুক্ত করেছেন, তিনি ইউনহোয়েলকে একটি 'শারীরিক বুদ্ধিমত্তা সংস্থা' হিসেবে প্রতিষ্ঠা করতে তাড়াহুড়ো করছেন না।

নিজেকে কেন একটি মূর্ত গোয়েন্দা সংস্থা হিসেবে স্পষ্টভাবে উল্লেখ করেননি, এমন প্রশ্নের জবাবে ঝাং জুনবিন বলেন:

প্রকাশ্যে ঘোষণা না করার মানে এই নয় যে আমরা এটি নিয়ে কাজ করছি না। তবে, নারওয়াল বরাবরই প্রচারের আড়ালে থেকেছেন। এটি করার আগে আমরা পণ্যটির অনেক দিক নিখুঁত করতে চাই।

তিনি আরও ব্যাখ্যা করলেন:

‘বাস্তবসম্মত’ শিরোনামটি যুক্ত করলে তা কি ব্যবহারকারীদের কাছে আরও মূল্যবান হয়ে ওঠে? আমার বর্তমান মূল্যায়ন হলো, হয়তো তা হয় না। কিন্তু তার মানে এই নয় যে আমরা বাস্তবসম্মত পণ্য তৈরি করছি না; এই দুটি সম্পূর্ণ আলাদা বিষয়। একটি হলো প্রচারমূলক দিক, এবং অন্যটি হলো পণ্যের দিক। আমরা পণ্যের দিকটি বিকাশের জন্য খুবই সক্রিয় ভূমিকা নিচ্ছি।

দেহভিত্তিক বুদ্ধিমত্তার প্রতি নারওয়ালের মনোভাব হলো: এর প্রচারে সংযত, কিন্তু এর উৎপাদনে আক্রমণাত্মক।

এই সংযমের কারণগুলোও বেশ বাস্তবসম্মত। যে কোম্পানি ব্যবহারকারীদের মনে ইতিমধ্যেই একটি 'পরিচ্ছন্ন' ভাবমূর্তি তৈরি করেছে, তাদের জন্য সময়ের আগেই নিজেদেরকে আরও বড় মাপের এআই আখ্যানে ঠেলে দেওয়াটা সবসময় ভালো নাও হতে পারে। ঝাং জুনবিন চিন্তিত যে ব্যবহারকারীরা মনে করবে যে ইউনহোয়েল লক্ষ্য স্থির রাখতে পারছে না:

আমরা কখনোই বলিনি যে নারওয়াল একটি মূর্ত বুদ্ধিমত্তার কোম্পানি। কারণ আমি চিন্তিত ছিলাম যে, এতে ব্যবহারকারীদের মনে হতে পারে নারওয়াল তার লক্ষ্য থেকে বিচ্যুত হচ্ছে। আমরা এখনও ভালো পণ্য তৈরি করতে চাই।

তবে, প্রচারে সংযম মানে প্রযুক্তি ও পণ্যের ক্ষেত্রে রক্ষণশীলতা নয়।

প্রকৃতপক্ষে, নারওয়াল ইতিমধ্যেই একটি এমবসড বিজনেস ইউনিট প্রতিষ্ঠা করেছেন। বর্তমানে, কোম্পানিটির তিনটি বিজনেস ইউনিট রয়েছে: হ্যান্ডহেল্ড ক্লিনার, রোবট ভ্যাকুয়াম এবং এমবসড বিজনেস ইউনিট। এমবসড স্মার্ট বিজনেস ইউনিটের পণ্যগুলোর ব্যাপক উৎপাদনের সময়সীমা বর্তমানে গোপনীয়, তবে এটি "নিশ্চিতভাবেই খুব বেশি দূরে নয়," এবং "এর একটি সম্পূর্ণ মেশিন সংস্করণ অবশ্যই থাকবে।"

আরও সুনির্দিষ্ট তথ্য স্পেস ক্লিনিং ডিপার্টমেন্ট থেকে পাওয়া যাবে।

‘সমতল পৃষ্ঠ পরিষ্কার করা’ থেকে ‘স্থানিক পরিষ্কার করা’-র দিকে কখন মনোযোগ সরে যাবে, এই বিষয়ে জানতে চাওয়া হলে ঝাং জুনবিন জানান:

স্থান বিন্যাস ও পরিষ্কার-পরিচ্ছন্নতার জন্য আমাদের একটি বিশেষ দল রয়েছে। এক অর্থে, আমরা টয়লেট এবং দেয়ালের টাইলসের মতো নির্দিষ্ট, ত্রিমাত্রিক পৃষ্ঠতল পরিষ্কার করার ক্ষেত্রে বিশেষভাবে পারদর্শী। এছাড়াও আমরা বিভিন্ন ধরণের জিনিসপত্র খুঁজে বের করে গুছিয়ে রাখতে বেশ দক্ষ।

iFanr-কে দেওয়া একটি পূর্ববর্তী সাক্ষাৎকারে তিনি এই প্রোডাক্ট ভিশনটির কথা উল্লেখ করেছিলেন। ভবিষ্যতে নারওয়ালের পণ্যগুলিতে অবশ্যই স্পেস ক্লিনিং ক্ষমতা থাকবে, কিন্তু এই ক্ষমতা অর্জনের জন্য সামগ্রিক প্রোডাক্ট প্রযুক্তিতে একটি নির্দিষ্ট মাত্রার উন্নতি প্রয়োজন। অন্তত এখনকার জন্য, তারা কিছু নির্দিষ্ট পরিস্থিতি এবং কাজ মোকাবেলা করা শুরু করেছে।

ঝাং জুনবিন রোবোটিক আর্ম পণ্যের সময়-ভিত্তিক মূল্যায়নের কথাও সরাসরি উল্লেখ করেছেন:

আমার মনে হয়, আগামী দুই বছরের মধ্যে রোবোটিক হাতযুক্ত এমন একটি পণ্য ঘরে প্রবেশ করতে পারে, যা রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনারগুলোর সমাধান করতে না পারা অনেক সমস্যার সত্যিই সমাধান করতে পারবে।

গত বছর থেকে কিছু শিল্প প্রদর্শনীতে রোবোটিক আর্মযুক্ত রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনার দেখা যাচ্ছে। নারওয়াল মনে করেন যে রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনারে রোবোটিক আর্ম যুক্ত করা কঠিন নয়, বরং রোবোটিক আর্মটি কী করতে পারে, সেখানেই আসল অসুবিধা।

অবশ্যই, ঝাং জুনবিন বিশ্বাস করেন যে রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনারের গঠনে উদ্ভাবন আনা যুক্তিসঙ্গত এবং এমনকি প্রয়োজনীয়।

সত্যিকারের গৃহস্থালি রোবট যে সায়েন্স ফিকশন সিনেমার হিউম্যানয়েড রোবটের মতো হবে, এমন সম্ভাবনা কম। বরং এগুলোর বিকাশ ঘটার সম্ভাবনাই বেশি; প্রথমে এগুলো গৃহস্থালির কোনো একটি প্রতিষ্ঠিত সরঞ্জাম বিভাগ থেকে আসবে, যা এমন একটি নির্দিষ্ট ও বহুল ব্যবহৃত কাজের সমাধান করবে যার জন্য মানুষ অর্থ ব্যয় করতে ইচ্ছুক, এবং তারপর ধীরে ধীরে এতে আরও সক্ষমতা যুক্ত করা হবে।

ঝাং জুনবিন নিজেই উল্লেখ করেছেন যে, যেকোনো মূর্ত পণ্যের ব্যাপক উৎপাদনের বাধা পেরিয়ে সত্যিকারের সাফল্য পেতে হলে, একটি পরিণত পণ্যের কাঠামোর সাথে নতুন বৈশিষ্ট্য যুক্ত করতে হবে। ঠিক যেমন আইফোন এখনও প্রধানত একটি ফোন, এবং ব্যবহারকারীরা এর জন্য যে মৌলিক সুবিধাগুলোর জন্য অর্থ প্রদান করেন তা এখনও বিদ্যমান, তেমনি মূর্ত পণ্যগুলোকেও রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনারের মতো একটি মৌলিক বিভাগ খুঁজে বের করতে হবে এবং তারপর এর উপরে রোবোটিক বাহু, দৃষ্টিশক্তি, মিথস্ক্রিয়া এবং স্থানিক নিয়ন্ত্রণের ক্ষমতা যুক্ত করতে হবে। তিনি বলেছেন:

যেকোনো মূর্ত পণ্যকে গণ-উৎপাদনের বাধা পেরিয়ে সত্যিকারের সাফল্য পেতে হলে, মূল্য সংযোজনের জন্য এটিকে অবশ্যই মোবাইল ফোন শিল্প বা রোবট ভ্যাকুয়াম ক্লিনারের মতো কোনো শিল্পের সাথে একীভূত করতে হবে। শুধুমাত্র এই প্রক্রিয়ার মাধ্যমেই এটি উৎপাদনে ব্যাপক সাফল্য অর্জনের সুযোগ পেতে পারে।

অনেক স্টার্টআপের তুলনায়, যারা একেবারে শূন্য থেকে হোম রোবট তৈরি করে, রোবটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনার কোম্পানিগুলোর ইতিমধ্যেই বেশ কিছু গুরুত্বপূর্ণ ভিত্তি রয়েছে: তারা বাড়ির পরিবেশের সাথে পরিচিত, তাদের কাছে প্রকৃত ব্যবহারকারীর ডেটা আছে, তারা পরিষ্কার করার কাজ বোঝে এবং তাদের সরবরাহ শৃঙ্খল, পরিষেবা ও বিতরণ ব্যবস্থা আগে থেকেই প্রতিষ্ঠিত। আরও গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো, রোবটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনারগুলোই বর্তমানে সাধারণ পরিবারের সবচেয়ে কাছের রোবট পণ্য।

পৃষ্ঠতল পরিষ্কার করা থেকে স্থানিক পরিচ্ছন্নতা, ভূমিতে চলাচল থেকে বস্তু পরিচালনা, পথ পরিকল্পনা থেকে কাজ বোঝা পর্যন্ত—রোবোটিক ভ্যাকুয়াম ক্লিনারদের পরবর্তী পদক্ষেপ হিউম্যানয়েড রোবটদের পথ থেকে সম্পূর্ণ ভিন্ন। এমনকি এই পদক্ষেপ নেওয়াও সহজ নয়। ঝাং জুনবিন আরও উল্লেখ করেছেন যে এর জন্য অ্যালগরিদম, পণ্যের সংজ্ঞা এবং ইলেক্ট্রোমেকানিক্যাল সিস্টেমে ব্যাপক উদ্ভাবন প্রয়োজন। সমস্যা সমাধানের জন্য শুধু একটি রোবটিক আর্ম স্থাপন করলেই চলে না; বাড়ির পরিবেশ কারখানার চেয়ে অনেক বেশি জটিল: এখানে বিভিন্ন ধরণের বস্তু থাকে, সেগুলোর বিন্যাস অনিয়মিত, ব্যবহারকারীর ভুলের সহনশীলতা কম, খরচের বিষয়টি সংবেদনশীল এবং নিরাপত্তার প্রয়োজনীয়তা অনেক বেশি।

কিন্তু তার মূল্যায়ন হলো, এই বিষয়টি "ক্রমশই কাছাকাছি চলে আসছে।" মূর্ত বুদ্ধিমত্তা বিকাশে ইউনহোয়েলের অভ্যন্তরীণ যুক্তি হলো—প্রথমে প্রযুক্তিগত ও জ্ঞানগত ভান্ডার গড়ে তোলা, প্রযুক্তির সীমাবদ্ধতা অন্বেষণ করা এবং তারপরে পণ্যের সক্ষমতা তৈরি করা।

এখন নারওয়াল তার পণ্যকে সংজ্ঞায়িত করার পর্যায়ে পৌঁছেছে।

একটি পণ্য একটি 'সময়ের অবস্থা' হতে পারে। এর আগে আসে প্রযুক্তি, এবং পরে আসে বিপণন। এখন, ঝাং জুনবিন আর শুধু একটি ভালো পণ্য কীভাবে তৈরি করা যায় তা নিয়েই ভাবেন না, বরং ব্যবহারকারীরা একটি ভালো পণ্যকে কীভাবে বোঝেন, তা নিয়েও ভাবেন; তিনি আর শুধু ব্যবসার পরিধি বৃদ্ধি নিয়েই ভাবেন না, বরং ব্যবসার পরিধি বৃদ্ধির আগে প্রতিষ্ঠানটি সুস্থ আছে কি না, তা নিয়েও ভাবেন; তিনি আর নিজেকে শুধু পণ্য ব্যবস্থাপকের অবস্থানে রাখেন না, বরং বিপণন, কৌশল, মূল্যবোধ এবং বৈশ্বিক কার্যক্রমের মতো আরও জটিল ব্যবস্থায় প্রবেশ করতে শুরু করেছেন।

আইপিও নিয়ে আলোচনা করার সময় ঝাং জুনবিন এমন একটি মন্তব্য করেছেন যা এই পরিস্থিতি সম্পর্কে একটি ভিন্ন দৃষ্টিকোণ তুলে ধরে:

ব্যক্তিগতভাবে আমি মনে করি, আইপিও শেষ নয়, বরং এটি কেবল শুরু। আমি আশা করি, একেবারে শুরুতেই এটি অসাধারণ ভালো হবে। অভ্যন্তরীণভাবে আমরা একে ‘সেকেন্ড স্টার্টআপ’ বলি, যার অর্থ হলো আমরা আশা করি যে সেই মুহূর্তে এটি সেরা সংগঠন, সেরা প্রতিভা এবং সেরা ব্যবসা নিয়ে একটি দ্বিতীয় স্টার্টআপের পর্যায়ে থাকবে।

iFanr-এর অফিসিয়াল WeChat অ্যাকাউন্ট iFanr (WeChat ID: ifanr) ফলো করুন, যেখানে যত তাড়াতাড়ি সম্ভব আপনার জন্য আরও আকর্ষণীয় কন্টেন্ট উপস্থাপন করা হবে।